Publisert i %1$s Tema

Krevende omstillinger

Innebygd hierarki og manglende ivaretakelse av faglige hensyn er blant årsakene til at omstillinger i helsevesenet lett går galt, sier forskere.   – For de som velger å ikke søke ut av bedrift­en er det viktig å se hvordan endringen skaper nye muligheter sier Sturle Danielsen Tvedt, førsteamanuensis ved Høgskolen Stord/Haugesund og amanuensis II ved Universi­tetet i Bergen. 

Skribent person Lene Johansen   date_range Publisert 16.6.2014

Tekst: LENE JOHANSEN

Tvedt har forsket på den gode omstillings­prosessen og sier at det ikke finnes mer eller mindre sunne omstillinger, men gode og dårlige omstillingsprosesser.

– Det finnes ikke en omstilling som er så godartet eller positiv at den ikke kan rotes til ved en dårlig gjennomføringsprosess, sier han.

Rotet til. Et av eksemplene han drar frem på omstillingsprosesser som de fleste ansatte burde kunne mene var positivt var seks-timers arbeidsdag, men som likevel ble rotet til av dårlige prosesser. Han legger vekt på at omstillingsprosesser ikke skjer med organisasjoner, men enkeltindivider som jobber i den organisasjonen. Uansett hva som er det offisielle formålet med omstillingsprosessen, så forholder folk seg mest til hvordan det påvirker deres egen arbeidssituasjon.

Usikkerhet og frykt. Psykologen John Petter Fagerhaug sier at de fleste omstillinger medfører usikkerhet, som igjen fører til frykt. I følge Fagerhaug bruker vi ulike strategier for å forholde oss til den frykten. Det er ofte stor forskjell mellom det som faktisk skjer i organisasjonen og det vi frykter holder på å skje.

– Stopp opp og skje hva som faktisk foregår akkurat nå, sier Fagerhaug. Ikke se så mye fremover, men forhold deg til det som foregår i dag.

Tvedt mener at selv om vi ikke liker å bli utsatt for endring, så er det sjelden vi står i en situasjon der vi ikke har lyst til å gjøre endringer selv. Det er alltid noe vi ikke er helt fornøyd med, noe som vi vil forbedre.

– Det viktigste er å se på situasjonen og se at her ligger det muligheter og våge å ta utfordringen, sier Tvedt. Det er bare å anerkjenne at her ligger det usikkerheter frem­over og så forsøke å se hvilke muligheter som prosessen skaper. Det hjelper ikke å sitte på sidelinjen og være stille, selv om det er en naturlig reaksjon når endring kjennes overveldende.

Velger argumenter. En rød tråd som går igjennom forskningen Tvedt har gjort de siste årene er at vi bruker den argumenta­sjonen som er tilgjengelig for oss. Manglende informasjon, medvirkning, eller frykt for en senket faglig standard er «lovlige» argumenter i debatten. Det er derfor lett for arbeidstakere å fokusere på disse argument­ene.

– Det er mye vanskeligere å snakke om det som ofte egentlig bekymrer dem; personlige og individuelle konsekvenser av omstillingen, som usikkerhet for arbeidsplassen eller hva for slags ny kompetanse man nå tilegne seg for å passe inn i den nye strukturen.

– Argumentene fra de ansatte fremstår ofte som lite rasjonelle for ledelsen i disse samtalene, fordi man egentlig aldri diskuterer de egentlige problemene, sier Tvedt.

Ekstra krevende. Det at man er sterkt forankret i sitt eget fag byr på ekstra utford­ringer når omstillingen påvirker det faglige, slik som i OUS-prosessen.

– De som opplever at fagmiljøet som man har vært med på å bygge opp blir endret uten at de får ha kontroll på prosessen opplever en reell følelse av det som ble bygget opp ikke er bra nok eller er uten verdi, sier Fagerhaug.

Tvedt peker på at omstillinger i helsevesenet stiller ekstra krav til kommunika­sjonsprosessene. Disse organisasjonene har et innebygget hierarki som man må forholde seg til, og som i blant gjør at de på bunnen av hierarkiet ikke får deltatt på samme måte som de høyere opp.

Tvedt har opplevd å være på møter der ingen ønsket å si noe før overlegen har sagt sitt, selv om vedkommende var forsinket. Når overlegen så kom, sa han sitt, og gikk igjen fordi han var så opptatt. Deretter kunne turnus­legen få sagt sitt, så avdelingssykepleieren, og kanskje noen sykepleiere. Hjelpepleierne sa ikke noe fordi de følte at de ikke hadde noe de skulle ha sagt. Etter møtet ga hjelpe­pleierne uttrykk for at de var litt triste over å ikke ha få sagt de de ønsket å si.

– Det er ikke bare lederne som er pro­blem­et, sier Tvedt. Det er også press mellom kollegaer for å påvirke hvilken retning proses­sen tar. Det er derfor det er viktig at man tar aktivt eierskap i prosessen og er tydelig på hva man mener.

Ikke ivaretatt. Han peker også på at mange av konfliktene som oppstår i helsesektoren handler om faglig integritet. Fagpersoner opplever at kompetansen og kunnskapen de har utviklet ikke blir ivaretatt i omstillingsprosessen. Fagkompetansen er en egen dimensjon av omstillingsprosesser som kalles lokale normer. Over tid har avdelingen utviklet en måte å jobbe på som er drevet av det som er faglig bra og omstillinger som ikke tar hensyn til slike lokale normer truer den ansattes faglige integritet.

Del gjerne!

Legg inn en kommentar