Publisert i %1$s Kronikk

Ansatte må kunne stole på sine ledere

En årsak til at det går galt i omstillingsprosesser er lite ydmykhet overfor ansatte og tillits­valgte, skriver Lars Erik Flatø, direktør ved Lovisenberg Diakonale Sykehus.

 date_range Publisert 11.1.2016

Einar Gerhardsen skal visstnok ha sagt noe slik som «Om vi ikke hadde noen EU-motstandere i Arbeiderpartiet, så burde vi ha skaffet oss noen» i forbindelse med den første folkeavstemningen om norsk tilknytning tidlig på 1970-tallet. Sitatet illustrerer hvorfor Gerhardsen fikk status som landsfader: En leder som så verdien av mangold, og at inkludering av ulike interesser og innfallsvinkler gir de klokeste beslutninger.

Fritt oversatt fra Gerhardsen vil jeg tenke at «om vi ikke hadde et sterkt tillitsvalgtapparat i sykehusene, så måtte vi ha skaffet oss det.»

Min egen filosofi rundt samarbeid med tillitsvalgte er nokså enkel, og kan sammenfattes i fire punkter:

1. Vis respekt for formelle spilleregler

Medvirkning og samarbeid er regulert av et omfattende sett av regler og prosedyrer forankret i lov– og avtaleverk. Dette regelsettet kan sikkert fra tid til annen oppfattes omstendelig både fra tillitsvalgte og ledere. Jeg tror imidlertid at gjensidig tillit skapes ved at begge parter bygger opp under trygghet for at avtaler respekteres og praktiseres. Drøftingsplikten ved organisatoriske endringer er hellig. Selv når partene er unisont enige er det viktig at etablerte spilleregler følges.

2. Dyrk den uformelle dialogen

På 1990-tallet hadde Norge markante ledere for LO og NHO i Yngve Hågensen og Karl Glad. I denne perioden hadde landet krisepreget økonomi, med høy arbeidsledighet. Vi kom oss ut av krisa ved at arbeidslivets parter klarte å etablere felles mål. Fagbevegelsen bidro med moderate lønnsoppgjør.

Toppledere og eiere i næringslivet svarte med nøktern lederlønnsutvikling og utbyttepolitikk. Den vellykkede krisehåndteringen på 1990-tallet hadde neppe vært mulig uten den sterke fortrolighet og gjensidige respekt som Glad og Hågensen hadde på det personlige plan. De var ikke redde for å si utad at de hadde et vennskapelig forhold. Samtidig var dette to meget tøffe forhandlere. Ingen av dem ble be­skyldt for å svikte de interesser de var satt til å forsvare.

Selv har jeg stor nytte og glede av personlige og uformelle samtaler med tillitsvalgte. Der formidler tillitsvalgte til meg hva som skjer og hvordan stemningen er i sykehuset, uten at det nødvendigvis er knyttet til bestemte saker til behandling. For min egen del bruker jeg også slike samtaler til å tenke høyt om aktuelle problemstillinger for sykehuset. Dette er til uvurderlig hjelp for meg i mine vurderinger av hva som er riktige veivalg for sykehuset. Det er ikke farlig å kjenne hverandre eller like hverandre selv om vi har ulike roller. Faktisk er det mye lettere å håndtere uenighet og vanskelige saker når vi bygger på grunnleggende tillit.

3. Troverdighet er nøkkelen til legitimitet

Det forekommer situasjoner der jeg i samarbeid med tillitsvalgte tenker «det vi ble enige om nå kan jeg komme til å angre på, men jeg skal stå ved det jeg har sagt.» For meg er det viktig at alle skal kunne stole på at det jeg har sagt jeg skal gjøre faktisk blir utført.

Der samarbeid har skåret seg i norsk sykehusvesen de senere årene tror jeg mye har sin forklaring i at ledere har skapt urealistiske forventninger til endring, underkommunisert risiko hva angår arbeidsmiljø, vilkår for å utøve god pasientbehandling, og vist lite ydmykhet for signaler fra de ansattes representanter underveis.

Tillitsvalgte representerer sine medlemmer. Sykehusansatte er utålmodige på vegne av den oppgaven de står i her og nå. Jeg tror troverdighet hos ledere bygges ved at vi viser at vi deler de ansattes engasjement. At vi hele tiden klarer å få til synlige forbedringer, og ikke skyver de vanskelige tingene foran oss. Det må aldri være tvil om at topp­lederen har sykehusets beste for øye.

4. Vær tydelig på egen rolle

Tillitsvalgte og ledelse har ulike roller. Som leder må en finne seg i at tillits­valgte fra tid til annen målbærer kritikk. Det er jobben deres. På den annen side er ledelsen avhengig av at tillitsvalgte respek­terer at sykehuset skal imøtekomme krav fra storsamfunnet, og at vi må forholde oss til begrensede ressurser.

Ledere er ansatt for å ta beslutninger og prioritere. Sykehusledere må stadig foreta avveininger mellom kryssende interesser internt.

Som sykehusets øverste leder er det kun meg styret kan stille til ansvar for de beslutninger som tas. Myndighet og ansvar henger sammen. Av og til fører det til at jeg tar avgjørelser som går på tvers av tillitsvalgtes tilrådinger. Akkurat som ledere må forventes å respektere tillits­valgtrollen, er ledere avhengige av at tillitsvalgte har forståelse for lederrollen.

Lars Erik Flatø er direktør ved Lovisenberg Diakonale Sykehus. Han har tidligere vært stabs­sjef for statsminister Jens Stoltenberg og statssekretær for helseminister Tore Tønne (Ap.)

Del gjerne!

Legg inn en kommentar